4 · Transformation und Beteiligung
Immer wieder erlebe ich im Rahmen meiner Beratungsaufträge in Organisationen, dass Veränderungen für den zukünftigen Erfolg gestaltet werden müssen. Entscheidungen werden getroffen und der dafür notwendige Prozess wird strategisch geplant und umgesetzt. Die Beteiligung derer, die damit arbeiten sollen, die sich potenziell in einer neuen Struktur, mit innovierten Abläufen inklusive KI-Unterstützung, anderen Aufgabenschwerpunkten und in einem neuen Umfeld mit anderen Kolleginnen und Kollegen im Team wiederfinden, bleibt nach wie vor häufig aus.
Manchmal erlebe ich dann auch, dass die Transformation scheitert. Ziele und Prozesse sind nicht zu Ende gedacht, gehen womöglich am Bedarf der Kunden vorbei oder es ist einfach nicht wirklich etwas anders geworden und bringt nicht den erhofften Mehrumsatz. Nach der Veränderung. Also ist es keine.
Passiert. Ist schon immer passiert. Zahlreich sind die Untersuchungen, die nach knapp 50igjähriger Geschichte von Organisationsentwicklung und Change- heute Transformationsmanagement immer wieder konstatieren, wie hoch der Anteil der Veränderungsprozesse ist, die trotzdem scheitern. Trotz vieler Studien zu Erfolgsfaktoren von gelungenen Transformationen und vielem, über die Jahre erarbeiteten Know-how. Nichts gelernt im Umgang mit Veränderungen?
Doch. Mit Sicherheit. Heute stellt sich die Arbeitswelt jedoch anders dar als vor 20 oder 30 Jahren. Schneller, komplexer, unsicherer, mehrdeutiger. Das ist sehr fordernd und eröffnet zugleich neue Möglichkeiten. Eines scheint jedoch gleich geblieben zu sein: Die Scheu Kolleginnen und Kollegen angemessen und motivierend an der Veränderung mitdenken und mitarbeiten zu lassen.
Gibt es die Sorge gibt, dass es dann womöglich viel länger dauert als geplant? Also dann die Veränderung nicht schnell genug kommt? Das Ideen aufkommen, die man als Verantwortliche oder Verantwortlicher nicht umsetzen will und dadurch „verzichtbare“ Hindernisse auftreten? Das ganze Vorhaben noch schwerer steuerbarer wird?
Inwiefern Prozesse auf lange Sicht tatsächlich steuerbar sind, ist eine eigene Frage. Schaffe ich es jedoch, ein klares, starkes und motivierendes Ziel gemeinsam zu entwickeln, hilft es dabei mich im Tun davon zu verabschieden alles, was passiert, unter Kontrolle haben zu können. Es braucht eine feine Beobachtungsgabe, Zeit, um immer wieder Distanz zum ganzen Geschehen zu bekommen und viele Menschen, die mitdenken und mitarbeiten. Und das in einem austarierten Ablauf mit wiederkehrenden Formaten, in denen gemeinsam darüber nachgedacht wird, wo man steht, wie man da hingekommen ist und was ein nächster guter Schritt wäre.
Das braucht Mut den Raum zu geben für die benötigte Zeit. Kraft, um den Prozess zu halten. Allein ist das kaum möglich. Ein kleines Kernteam vernetzt und verbunden mit allen anderen, die an der Veränderungen mitarbeiten, erleichtert das Halten und Steuern des Prozesses. Vertrauen zu haben in das gemeinsam angestrebte Ziel und die konstruktive Zusammenarbeit.
Und von vornherein einen flexiblen Plan zu haben, mit kontinuierlichen Reflexionsschleifen der unabdingbar die Beteiligung, Koordinierung und Resonanz aller Betroffenen mitdenkt. Gut investierte Zeit angesichts dessen, was passiert, wenn die Investition keine Veränderung bringt.